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コロナ禍によって一気に進む多様化

• 服部
  私たちが20年、30年と働いてきたなかで、変化って、その時々ずっとあったと思うんですよ。けれども昨今少し違うなと思うのは、その変化のスピードと、それにともなう多様化が著しいということ。そういう変化の違いをすごく感じるんです。
• 塚田
  そこにはさまざまなテクノロジーの進化が大きく関係していますよね。私たちが入社した30年前というのは、コピーを白焼き、青焼きなんて言っていた時代。そこから、たとえば固定電話が携帯電話へと代わり、スマートフォンとなった。パソコンがワープロに取って代わった。これだけでも結構な変化でしたが、これからの30年はさらに景色が変わっていくでしょうね。技術革新によって、時代や社会を推し量る物差しというか尺度みたいなものが、そもそも全然違うものになってきているし。
• 稲垣
  非常に感じるのは、「マス」から「個」へとシフトしている、ということですね。SNSが浸透して、個人でも社会に発信できるようになったし、自分の趣味や嗜好を自由に表現できるようになった。いまは、一人ひとりのニーズに合わせていくにはどうすればいいのか、一人ひとりにメッセージを伝えていくにはどうしたらいいのか、ということを考えないといけなくなってきている。効率性やスケールメリットを追求することで利益を上げてきた企業にとって、従来とは真逆とも言える取り組みが求められています。
• 服部
  住宅にしても、つい数年前までは「一生モノの買い物」という認識でした。もちろん、いまもそういった価値観をお持ちの方もいらっしゃいますが、一方で「住み替えていく」ということを前提に考える方が増えてきているのも事実。しかも、新型コロナウイルスの感染拡大によって拍車がかかった。テレワークの浸透により家で過ごす時間が増えた結果、住宅に対する価値観も大きく変わり、ニーズが一気に多様化してきているのを実感しています。
• 塚田
  オフィスについても同じようなことが言えますね。昔のオフィスのレイアウトは対面で4列か5列ぐらいの島によって構成されるのが一般的だったのが、パーテーションで仕切ってみたり、フリーアドレスになってみたり、そういう選択肢が増えてきた。それにいまだったら、「非接触でこんなことができますよ」といった技術の進歩にともなう選択肢がどんどん増えてきているし、変わってきています。
• 稲垣
  そうした多様化を背景にした個別性の追求が、結局は不動産ビジネスそのものを大きく変えはじめています。単に箱をつくって売ったり貸したりすれば収益が得られる時代ではなくなってきたからこそ、そこにオペレーションなどを付加していくことが増えてきた。物流やホテルがそう。同業他社には介護施設などのヘルスケア領域に進出している先もある。つまり、良いオペレーションを提供してしっかりとマネタイズするような仕組みをつくる形へと、不動産ビジネスが変わってきている。いわゆるオペレーショナルアセット化です。オペレーションの領域に足を踏み込んでいくということは、そこに新たな付加価値が生まれるはずであり、これからの総合デベロッパーはそれらを生み出していかなければいけない。そのような取り組みを求められる立場になってきていると思うんです。

取り入れるべきはマーケットインの発想

• 塚田
  オペレーショナルアセット化は、オフィスに関しても言えることだと思っています。コロナ禍を経験したことで、「オフィスなんていらない」という企業もあれば、「いつだって全員集合が社是」あるいは「仕事柄、ほとんどの社員が出社せざるを得ない」という企業もある。これらは端的なケースで、多くの企業はその間でどうあるべきか迷っているのが実状だと思うんです。現に「退去も検討したが、やはり入居を継続する」というお客様もいます。また「1人あたりの面積を増やしたい」とか、「不要と考えていたコミュニティゾーンの必要性を感じたので、もう少し床が欲しい」というお客様も増えてきた。結局のところ、スタンダードのない世界となってきている。だからこそ、私たちがそれぞれのお客様に対し、それぞれのニーズにマッチした最適解をともに模索し、伴走しながら提供していく。つまり、その企業における従業員の多様な働き方に関与しながら、オペレーションの領域にまで踏み込むことができると思うんです。
• 服部
  いかに個別具体的に考え、一つひとつのニーズにフィットしたアウトプットを生み出していくか。プロダクトアウトではなくマーケットインの発想が必要であり、事業戦略の観点からも、そこが重要なポイントになってくるということです。そのうえで住宅事業の成長戦略について言えば、これまで以上にターゲティングが重要になってくると考えています。たとえば、テレワークの浸透により、これまで以上に多くの時間を過ごすようになった「住まい」という、立地環境も含めた「生活環境」に対する関心が高じていることは多くのお客様に共通することですが、シングル、ファミリー、パワーカップルといった家族形態ごとに、それぞれ「生活空間」の捉え方、ニーズは異なります。さらに、そうした分類を縦軸としたら、世代という横軸によってもニーズは細分化されます。こうした多様化するニーズをいかに的確に拾い上げ、満足のいく立地、商品・サービスへと具現化し、お客様にとって豊かな人生を過ごしていただく「生活空間」を提供していくかが、ポイントだと思っています。また「住み替えていく」という考え方が一般化しはじめているなかでは、「住まい」は所有するという前提では必ずしもない。よって、分譲だけでなく賃貸分野での商品・サービスメニューをさらに拡充しながら、事業規模を拡大していくことを狙っていきたいと考えています。
• 塚田
  オフィスの分野に関しても物量を増やしていきたいですね。開発の推進です。『赤坂インターシティAIR』のような再開発をしていく、『BIZCORE（ビズコア）』を継続供給していく、既存ビルを建替えてアセットの新陳代謝を進めていく、このように生産する一方で資産回転も行う、そこではグループのＪ-REITや投資顧問会社とも適切に連携する、というのが成長戦略の基本コンセプトになると考えています。ただし、単に新しいものを次々につくればいいというものではないし、新規ビルにしても既存ビルにしても、アセットの価値を高めていく施策が極めて重要です。そのためにはCS（カスタマーサティスファクション)を向上させていくための取り組みが不可欠であり、従来のやり方、考え方をどんどんアップデートさせていかなくてはいけない。たとえばCSアンケートも、我々が普段接するテナント企業の総務部門の方々だけではなく、その先の経営層から新入社員の皆さんにまでしっかりとアプローチし、厳しいご意見も含めて多くの「声」を集めていくことが必要です。さらに、CS向上の取り組みは、ビル単体で完結させるべきものではなく、エリアマネジメント活動を通してビルの立地するエリアの魅力向上を図ることも進めていきます。賃貸事業としては、ビルの他に『HOMAT（ホーマット）』という外国人向け高級賃貸住宅も扱っていますが、高級物件ゆえにお客様の要求水準も高いなかで、それにしっかりお応えすることもまた、今後の各事業にとってきっとプラスになると思うんです。
• 稲垣
  そのうえで、日鉄興和不動産としてどういう成長戦略を描いているのか。それを一言で表す言葉が「Connect＝つながる」です。ここまでの話にあったように、住んでいる方一人ひとりやワーカー一人ひとりとConnectしていく、そして地域社会とConnectしていく。そうして集めたニーズをもとに、各本部やグループ会社、自前主義にこだわることなく外部のパートナーともConnectしながら形にしていく。言葉で表現すると簡単に聞こえますが、不動産というのは究極のプロダクトアウト型産業であるところに、先ほどの指摘の通りマーケットインの発想を取り入れていくということは、そう簡単なものではない。途方もない手間と時間がかかります。しかし、私たちは中期経営計画を策定するにあたり、経営層以下、200名にも及ぶ社員も参加し、これからの日鉄興和不動産はどうあるべきかを約1年をかけて議論し、この「Connect」という言葉にたどり着いた。だからこのワンワードは成長戦略を示すと同時に、当社で働く一人ひとりの決意を示すものであり、多様化するニーズにもしっかり向き合い、寄り添っていくのだという私たちの覚悟が込められています。

「Connect」のもとに進む各種取り組み

• 服部
  「Connect」は、当社の「こだわり抜く」を実現するための礎でもあります。大きく変化する外部環境への対応力、変化していく力は、当社の強みとして磨いていきたい部分でもあります。それが「こだわり抜く」姿勢であり、住宅事業に関して言えば、お客様に寄り添い、その声に耳を傾け、一人ひとりとつながることで、その人の人生を豊かにするような住空間を提供していくということ。『+ONE LIFE LAB(プラスワン ライフ ラボ)』という取り組みも、こうした思想のもとに生まれた必然であり、ここでの活動や研究の成果が、いま少しずつ実を結びはじめています。
• 稲垣
  分譲マンション『LIVIO(リビオ)』のオンラインストアである『sumune(スムネ)』は、まさにそうした取り組みの一つの成果と言えますよね。業界標準となっていたモデルルームを通じた販売は、実はお客様にとって敷居が高いことがさまざまな調査によって見えてきたからこそ、これまでの常識を覆すことができた。
• 服部
  その通りです。スマートフォン1台で物件・住戸情報の閲覧にはじまり、購入シミュレーション、申し込み手続き、そして引き渡しまでを完結することができるまでに完成度を高めることができた。さらに言えば、そこにいたる過程では『Co-Creation BASE』、通称「コクリバ」を立ち上げ、さまざまな実証実験を重ねながらデータを集め、商品・サービスの開発・発展に取り組んできました。その一環である移動式マンションサロン『Smart Class』、略して「スマクラ」も、もともとは非対面形式の販売活動でもマンション購入という人生の重要な購買体験をより良いものにできるかを検証するためのものでした。モデルルームに行くほどではないけれどもマンションに興味のある方、あるいは多忙でモデルルームに行く時間がない方に対し、自宅や職場付近の駅に専用車両でお迎えに行って建設予定地へご案内すると同時に、移動中の車内でVRコンテンツなどを使い、そこでの暮らしを疑似体験できるようにした。現在、「スマクラ」は新サービスとして導入されていますが、立地や商品だけでなく、今後はお客様にとっての接客体験、購買体験にももっと寄り添っていきたいと考えています。
• 塚田
  そのようなB to Cの視点を、B to Bであるオフィス賃貸事業でももっと意識したい。B to Bにおけるお客様は企業ですが、そこで働くワーカーの皆さんの声にもしっかり耳を傾け、そのうえでテナント企業と相談、提案を重ねながら、お客様が本当に求める答えを実現していく。その実行は難しいことだと思いますが、そこに目をつぶらずに取り組みたいと思っています。
• 服部
  たいへんな労力がかかることではありますが、お客様のニーズに寄り添う、Connectしていくとは結局、そういうことなんですよね。
• 塚田
  本当にそうだと思います。しかも、こうした努力は他社さんも当然取り組まれていますから、われわれも他社さんに負けない本気度で立ち向かっていきたい。働く時間や場所の自由度への高まるニーズに対応すべく、『日鉄日本橋ビル』などに開設したシェアオフィス『WAW（ワウ）』や、有力VCであるDNX Venturesとの連携でスタートアップ企業の成長を支援する環境を整え、品川インターシティに立ち上げた『SPROUND（スプラウンド）』は、この１～２年の私たちなりのトライです。また直近ではセットアップオフィスに取り組んでいます。お借りいただく部屋の内装は、入居時にはテナントさんの負担でそのご希望通りに整備いただき、退去時に同じくテナントさんの負担で撤去いただくのが一般的ですが、お客様のなかには、時間とコストをかけ自分の納得のいく内装を整えるよりも、内装は出来合いでいいからサッと入居したい、という方もいらっしゃる。注文服ではなく既製服を買うような手軽さを求めるお客様に向けた商品がセットアップオフィスです。賃貸事業本部の事例を紹介しましたが、全社的にも従来のやり方や考え方に捉われない、試験的、野心的な試みを積み重ねている最中です。

担うべきはマーケットの創出と拡大

• 稲垣
  両事業部の取り組みを聞きながら、今後の当社の展望について思いを巡らしていたのですが、やはり一つめざしていきたいのは、いわゆる「両利きの経営」。既存事業をしっかりやりながら、破壊的イノベーションにもチャレンジするということです。住宅事業の『sumune』はまさに破壊的イノベーションの好例ですが、それを生み出して行くには先ほどの話にあったように、いろいろタッピングして、失敗を重ね、それでもなおチャレンジし続けていくしかない。
• 塚田
  「ふつうはやらないよな」ということにチャレンジするのは勇気もいる。本当に難しいことなんだけれども、少なくとも当社はそうしたチャレンジをし続ける会社でありたいと思うし、われわれも多様化するニーズに最大限応えていきたいと心底思うからこそ、リスクテイクしながらも行動へと移しています。
• 服部
  そういった一連の取り組みがきっと、当社のあるべき姿へとつながっていくはずです。若かりし頃、当時の上司から「不易流行」という言葉を教えてもらったことを思い出していたのですが、つねに新しさを求めて変化を重ねていくことが不易の本質であることを思えば、われわれも絶えず時代や社会の変化を受け入れ、立ち向かっていきたいですよね。
• 稲垣
  そしてその先にマーケットをつくっていきたいと思うし、当社ならできると思うんです。服部さんが指摘したように、住宅を一生モノの買い物と捉えるのではなく、住み替えるものだと考えている人が増えている。塚田さんが指摘したように、賃貸の契約期間は別に2年で区切る必要はない。何が言いたいのかと言えば、不動産というものをもっと身近にして、流動性を持たせること、供給する側がもっと顧客接点を増やすことができれば、自ずとマーケットは拡大していくということです。
• 塚田
  人参3本100円で売ってきたけど、お客様の「声」を集めてみたら、3本もいらないから1本50円で売ってほしいという人が少なからずいたとして、そうした人を3人集客できれば売り上げは1.5倍となる。では、その3人をどうやって集めるかというところで、デジタル技術を活用していけばいい、と。
• 稲垣
  その通りです。不動産会社はマンションを売る、オフィスを貸す瞬間がもっともロイヤルティが高くなるのですが、そこから先をあまりビジネス化できていないというのも現状にある。
• 服部
  住宅を一生モノの買い物から、人生で4回、5回と買うものへと、常識を書き換えていく。同様にオフィスでは、2年単位での契約ではなく、月単位でも契約できるようにしていく。しかも、スマートフォンで簡単に探すことができ、お客様が条件を自由に設定できるようにすれば、それは立派なイノベーションであり、DX(デジタルトランスフォーメーション)となる。
• 塚田
  そのうえで、冒頭の話にあったオペレーショナルアセット化を推し進めていけば、不動産のマーケットをつくり出したり拡大したりしていくことは、決して不可能なことではない。日本経済の成熟化や少子高齢化の進展を指して、「これからの不動産業界って大丈夫なの？」と心配する声もありますが、何も海外事業へと大きく舵を切らなくたって、国内事業でも十分に勝負していける。むしろ総合デベロッパーの手腕がいよいよ試されている時代でもあると考えています。
• 稲垣
  だから、今後についても悲観する必要はないし、当社の場合は大きすぎず小さすぎない組織ゆえに、既存事業をベースに、機動的に一定のリスクをとってチャレンジができるちょうどいいサイズであると思います。だからこそ、これまでの常識をどんどん覆していって、業界をリードしていけるような総合デベロッパーになっていきたいですよね。